1. Concentrarse en lo más importante. (MCI) . Metas Crucialmente Importante.

Debemos concentrarnos en uno de los objetivos que marquen la diferencia, en vez de tratar de alcanzar una Docena de objetivos de manera mediocre. La ejecución empieza con enfoque. De lo contrario, las otras tres disciplinas no nos servirán de nada.

Identificar los objetivos verdaderamente importantes.

A la hora de determinar cuáles son los objetivos más importantes, debemos dejar de preguntarnos.  Y comenzar a preguntarnos “¿Qué área genera el mayor impacto si la cambiáramos?  A continuación, cuatro reglas que nos permiten enfocarnos mejor en la organización:

  1. Ningún equipo se debe concentrar en más de dos objetivos al mismo tiempo: la clave está en no sobrecargar a ningún líder, equipo o individuo.
  2. Las batallas que escojamos en nuestros objetivos permiten ganar la guerra: el fin de lograr los objetivos en los niveles inferiores de la organización es todo el camino para alcanzar los objetivos en los niveles superiores de la organización.
  3. Los líderes pueden vetar, pero no dictar: ​​cada líder debe identificar los objetivos propios de su área.
  4. Todos los objetivos deben tener una fecha de entrega clara: también debe tener un criterio claro para determinar si realmente se logran.

 

  1. Actuar sobre los indicadores conducentes. MARCADOR

 

Los indicadores conducentes miden aquellas actividades que mejor se conectan con el objetivo verdaderamente importante.

A estos se puede aplicarle una cantidad desproporcionada de energía, ya que el permiso puede apalancar su tiempo, esfuerzo y recursos. La idea es diseñar los pocos indicadores diarios o semanales que de lograrlos, nos irán conduciendo al logro del gran objetivo.

Presentar indicadores conductos tiene que ver con ayudar a que todos los empleados se sientan socios estratégicos entre sí, y propiciar un diálogo para determinar qué puede hacer mejor o diferente  con el fin de lograr los objetivos más importantes.

 

  1. Llevar un cuadro integral de Indicadores. SEGUIMIENTO

La tercera disciplina es que todo el mundo conozca la puntuación a cada instante, de qué modo saber si están ganando o no. Esta es la disciplina del compromiso. Si los indicadores de resultados y estratégicos no se asientan en un cuadro de indicadores visual ni se actualizan con frecuencia, desaparecerán en el caos.

Las personas se desvinculan cuando no conocen la puntuación. Los buenos equipos saben todo el tiempo si están ganando o no. Tienen que saberlo; De lo contrario, no puedo saber qué hacer para ganar el juego. El cuadro de indicadores le dice al equipo donde está y donde debe estar. Hay cuatro preguntas que se deben formular a la hora de determinar si un cuadro de indicadores será del agrado o no de los jugadores:

  1. ¿Es sencillo?: el cuadro de indicadores debe contener sólo aquella información necesaria para llevar a cabo el juego. Demasiado información crea CAOS.

2.¿Se puede ver fácilmente ?: el equipo solo se tomará en  serio los resultados si cualquiera puede ver el cuadro de indicadores.

  1. ¿Contiene indicadores conductores y resultados?: los indicadores conductores son lo que se verán afectados por el equipo. Los indicadores de resultado son lo que se espera.

4.¿Es posible saber si es un ganador con un solo darle un vistazo ?: si no es posible en cinco segundos, no habremos pasado este examen. El compromiso produce resultados. Pero también es cierto que los resultados generan compromiso. No hay nada que aumente más la moral que cuando alguien se siente que está ganando. La gente trabaja por dinero, pero hay muchos equipos formados por personas bien pagadas y que, sin embargo, no están contentos con su trabajo.

 

  1. Crear una cadencia de responsabilidad. COMPROMISO.

La cuarta disciplina es crear una cadencia de responsabilidad; Es decir, un ciclo recurrente de asumir responsabilidad por el desempeño y la planificación de los proyectos. La disciplina 4 es donde tiene lugar la ejecución. Las disciplinas 1, 2 y 3 establecen el juego. Pero si no se aplica la disciplina 4, el equipo no está en el juego. El equipo se debe reunir semanalmente. Estas reuniones no durarán más de 20 o 30 minutos. La idea es determinar las diversas responsabilidades para cada objetivo. La responsabilidad creada en estas sesiones no es de tipo organizativo sino personal. No se trata de la responsabilidad que hay detrás de un resultado general sobre el que no hay influencia mayor, sino de una responsabilidad semanal que está dentro de mis posibilidades. Cuando los miembros del equipo se dan cuenta de que sus hijos están cumpliendo con sus responsabilidades, aprenden que las personas con las que trabajan son confiables. Y esto mejora con creces el desempeño.

2018-02-21T11:01:47+00:00agosto 4th, 2017|Coaching, Desarrollo Personal, Negocios, Ventas|0 Comments